Ülevaade kohalikust ärikultuurist

Paar nädalat tagasi algas mul kolmas aine – Enterprise Turnaround Strategy. Õppejõud saab 60, kuid näeb välja nagu 30, siiani on peamiselt tegelenud management consultinguga, kuid 55’selt hakkas juristiks. Pidi tavaline olema, et juristid on 75-80 aastased, kuna see on hea mugav asi mida teha pensionieas. Muideks, siin pidi üldse olema nii, et alles 45 hakkavad mõtlema, et mis pensioni eas saab.

Aine ise on täpselt samasugune nagu kaks eelnevalt – kodus loed case studyt ning siis loengus peaks käima arutelu, kuid kuna 60% hindest moodustab aktiivne osavõtt ning 10% kurusest peab läbi kukkuma (curved grading), siis on see pigem meelhetilik käetõstmine, et oma nimi kirja saada. Siiski on huvitavad õppejõu kommentaarid Jaapai ärikultuuri osas ning järgnevalt toon mõned need väja:

• Juhatuse koosolek - 20-30 juhti saavad kokku, räägivad ja lepivad vast midagi ka kokku. Peale koosolekut räägib igaüks oma alluvatele aga kokkulepitud asju täpselt nii nagu tema neid mõistis ning need räägivad omakorda alluvatele ehk lõppude lõpuks on tegu ühe võimsa telefoni mänguga.
• Jaapani juhtidel võivad olla õiged ideed ning mõtted, kuid nad ei vii neid ellu. Üks tudeng, kes töötab Mitsubishis, ütleb, et kõik „radikaalsemad“ ideed palutakse ellu viia välismaalastel, kuna kohalikud ei julge ja ei saa muutusi läbi viia, kuna see pole neil tavaks.
• Nad eelistavad ühiselt kannatada ning ettevõte pankrotti ajada, kui suuri muutusi teha. Üks põhjus selleks on ka see, et kui muutus viiakse sisse, kuid ettevõte siiski pankrotistub, siis võidakse hiljem öelda, et tema ongi selles süüdi, kuna ta muutis traditsioone.
• Tarnijatega läbirääkida või 20% allahindlust küsida oleks lihtsalt piinik
• Jaapanlased hindavad stabiilsust efektiivsusele või kasumlikkusele.

Illustratiooniks ka paar näidet: Sharp oli 10 aastat oli pankroti äärel, 4 jaapanlasest juhti üritas seda päästa, kuid siis müüdi ettevõte (2016) Taiwani ettevõttele, kes muutis ettevõtte ühe aastaga kasumlikuks. 2000. alguses oli Nissan pankroti äärel ning siis toodi sisse välisaalaselt juht, kes muutis samuti ettevõtte ühe aastaga kasumlikuks

Karjäär on traditsiooniliselt selline: ca 22 aastaselt lähed tööle ning siis 10 aastat oled tavatöötaja, siis saad äkki mingi madala astme juhiks, 10 aastat hiljem võid saada osakonna asejuhatajaks ning siis kui oled üle 50 aasta vana on lootust alles saada osakonna juhiks. Edutamine sõltub ainult tööstaažist, produktiivsusega pole siin midagi pistmist. Mitsubishi ühes osas on 5800 töötaja kohta 4000 juhti, mis tähendab, et osadel juhtidel pole isegi alluvaid.

Enamus soovivad tööle minna suurkorporatsioonidesse nt Mitsubishisse, kus hetkel töötab ca 400 000 inimest ning nad annavad 1,5% riigi GDP’st. Töö on stabiilne ning karjäär kindlustatud. Lisaks on ka pensionipakett suurepärane, kuid mis eeldab, et töötad seal vähemalt 25-30 aastat, kuna just siis hakkab pakett ilmet võtma. Paketi suurus graafikul meenutab hokikeppi, mis hakkab alles lõpus jõudsalt kasvma. 0,5 miljonit USD on seal korporatsioonis täiesti tavaline summa.

Keset karjääri töökohta vahetada pole väga tavaline, Mitsubishi näitel võtavad nad tööle aastas keskmiselt 200 töötajat otse koolipingist ning ca 10 varasema töökoemusega. See väljendab ka seda, et kohalikel puudub igasugune huvi ja vajadus end poole karjääri pealt harima minna või välismaalt mingit kogemust saada, kuna seda nii kui nii ei väärtustata.

             

Ühes teises aines käis meil külas üks Deloitte konsultant, kes on harukordne nähtus Jaapani tööturul. Tegu on üksikemaga, kes teeb karjääri. Tema on üks vähestest, kes on saanud võimaluse kasutada paindliku tööaega (tõenäoliselt tänu sellele, et Deloitte on globaalne ettevõte).

Tema rääkis, et siinses kultuuris on iseenesest mõistetav, et naine jääb peale laste saamist koju ning hoolitseb nende eest ning ootab õhtuti pikisilmi meest koju. Riik neid eraldi ei toeta, kuigi emapuhkus on olemas küll (14 nädalat, 66% palgast). Päris täpselt ettekandja selle kohta mulle infot ei osanud anda, need numbrid sain internetist. Ju pole seda kasutada populaarne.

Miks ma kasutasin eelnevalt fraasi „ootavad meest koju“ on seetõttu, et kõik mehed käivad peale tööd Izakaiedes ehk baarides. Kuigi ametlik tööpäev on lõppeb umbes 5-6 vahel, siis istutakse tööl ikka kella 9-10ni. Head põhjust selleks pole, ülemusest enne ei tohi lahkuda ja kui ülemus vara lahkub, siis demotiveerib ta sellega oma töötajaid. Mõni aastat tagasi sooritas üks noor töötaja enesetapu kuna tööpäevad olid liiga pikad ning see algatas ühiskonnas diskussiooni, et kas sellised tööpäevad on ikka normaalsed. Osades ettevõtetes väidetavalt on kohustuslik tööpäeva ametliku lõpu ajal lahkuda, kuid see tähendab seda, et baari minnakse lihtsalt varem ning koju jõutakse ikka keskööl.

Kuna töö võrdub siin eluga ning „lifetime recruitment“ on iseenesest mõistetav, siis puhkus siin liiga populaarne pole. Seaduse järgi on puhkusepäevi aastas 20, kuid neid ei kasutata. Osades ettevõtetes on üks nädal puhkust aastas kohustuslik!

Igaks juhuks mainin ka selle ära, et siinsed pikad tööpäevad ei tähenda seda, et palju tööd saab tehtud – nad on ebanormaalselt ebaproduktiivsed. Osad kursakaaslased, kes on siinsetes firmades töötanud ütlesid, et nemad said oma töö tehtud pealelõunaks, kui kohalikud tegid samu asju hilisõhtuni. Kuna varem ära minna, eriti praktikandina, on tabu, siis küsiti ülemuselt, et mis nüüd. Sellepeale said nad lihtsalt uusi ülesandeid. Kuna produktiivsus ega efektiivsus kedasi ei huvita siis mingil hetkel pidid ka nemad loiumaks muutuma. Edutamine käib ju ka vaid staaži põhiselt ehk võidki veidi rahulikumalt võtta.

Loomulikult tekkis mul küsimus, et kas nad tegelevad siis töö kõvalt millegi muuga – ettevõtlus, ristsõnad, puzzled vms. siis sain vastuseks, et loomulikult mitte. Huvi ettevõtluse vastu ülikooli viimasel kurusel olijate seas pidi tõusuteel olema – 5 aastat tagasi soovis ettevõtjaks saada 3% inimestest, siis nüüd pidi see olema 5-6%.

Kuna uusi ettevõtteid palju ei sünni, siis on siin populaarsed pereettevõtted, mida siis edasi pärandatakse. Aga mis siis, kui neil on vaid tütar? Pole probleemi – kui tütar abiellub, siis saavad nad väimehe lapsendada. Kui aga üldse lapsi pole siis võib ka lihtsalt mõne juhi ettevõtte seest lapsendada, kes siis ettevõtet edasi juhib. Suzuki praegune juht on näiteks neljas adopteeritud juht selles pereettevõttes. 98% adopteeritud inimestest Jaapanis on 20 ja 30ndates mehed. 

Omapärane, kas pole? Ütlen ausalt, et väärtustan oma eelnevaid tööandjaid aina enam!